Recruter, remplacer, migrer : décider en voyant ce que la décision touche
Une décision d’organisation n’est pas une ligne de budget. C’est une modification de l’entreprise réelle, et ses conséquences se lisent dans les dépendances.
Remplacer une personne qui part à la retraite, recruter un expert, migrer un logiciel central : ces décisions sont souvent évaluées sur un tableau à deux colonnes, ce que ça coûte, ce que ça rapporte. Ce qui manque presque toujours, c’est la troisième colonne : ce que la décision touche.
Ce qu’un tableur ne voit pas
La personne qui part est peut-être la seule à savoir redémarrer un système dont dépend une activité critique. Le nouvel expert arrivera avec ses outils, et donc avec un nouveau fournisseur, des données qui sortiront peut-être du pays, et une nouvelle personne clé. Le logiciel migré est relié à d’autres systèmes qu’il faudra reconnecter le jour de la bascule.
Aucune de ces informations n’est dans le budget. Elles sont dans les dépendances de l’organisation.
Poser la décision sur le graphe
Dans Lenexux, une décision est appliquée sur une copie du graphe de dépendances : on ajoute le rôle recruté, on retire la personne qui part, on reconnecte ce qui dépendait de l’ancien outil. Le moteur mesure alors, avec les mêmes règles avant et après :
- le savoir détenu par une seule personne, et ce qui en dépend ;
- les liaisons à refaire et les personnes à former ;
- les fournisseurs ajoutés, et la concentration qui en résulte ;
- le risque de transition, chiffré avec le modèle d’impact de l’organisation ;
- la résilience avant et après : points uniques de défaillance, personnes clés.
Chaque montant dit d’où il vient
Un chiffrage de décision n’est utile que si on sait sur quoi il repose. Chaque ligne indique donc sa source : saisie par le décideur, comptée dans le graphe, calculée par le moteur d’impact, ou hypothèse à confirmer. Quand un assistant IA propose une valeur, elle reste marquée « suggérée » jusqu’à ce qu’un humain la confirme.
La meilleure décision n’est pas celle qui a le meilleur retour sur investissement sur le papier. C’est celle dont on connaît les angles morts.
Les angles morts, avant l’analyse
Quand on décrit une décision en une phrase, on dit ce qu’on veut faire, rarement ce que cela implique. L’assistant de préparation parcourt le graphe pour faire ressortir ce que la phrase ne dit pas : les autres maillons fragiles de l’activité visée, les personnes qui y travaillent déjà, les informations manquantes pour conclure. Le décideur tranche en connaissance de cause.